Při stavbě cloudu jsem jako manažer prudil CTO... a přežil jsem
Obsah
Už tak není úplně jednoduché domluvit se s technickým oddělením.
Protože máme odlišný pohled – neříkám, že jeden je lepší než ten druhý – ale jsou odlišné a to vždy způsobí třenice. Pak je tu ale úplně jiný level – změny v rámci již probíhajícího projektu.
Stavba nového cloudu
A v našem případě nešlo o jen tak obyčejný projekt. Bylo to rozšíření stávající infrastruktury, na které poskytujeme naše základní služby – cloudové výpočetní prostředí.
Původní prostředí na pronajatém železe už mělo něco za sebou. Jak si určitě všímáte, technologie běží kupředu hodně rychle, takže ani podvozek cloudu není výjimkou.
Když jsme se o tomto projektu začali bavit, tak technickému oddělení začaly zářit očička. To není pohled, na který by člověk zapomněl, protože se to moc často nestává. Ale na tomto bodě jsme se shodli – firma potřebovala lepší vybavení a technikům to dávalo možnost zajistit si nové hračky. A to nemyslím ve zlém, technologie jsou velmi zajímavé a aby je člověk dokázal dobře uplatnit, musí si s nimi skutečně dobře pohrát a pochopit je.
Všechno běželo jako po másle. Projekt byl skvěle vymyšlený, výběrová řízení dokončena úspěšně, prostě bylo na čase pustit se do práce. Nebo taky ne.
Problémy začínají
Říká se, že o problémech by se mělo mluvit jako o příležitostech, ale to, na co jsme narazili, prostě nejde pojmenovat jinak. S naším původním poskytovatelem jsme totiž narazili. Takže jsem si musel zavolat CTO a sdělit mu pro něj naprosto „skvělou“ zprávu – projekt, který už je ve fázi implementace, musíme od základu změnit.
Přestal mluvit. V tu chvíli jsem věděl, že je zle. Naštěstí jsem ale měl eso v rukávu – tahle změna znamenala sice od základu jiné řešení, ale autonomní a plně v naší správě. To ho uklidnilo. Bez trumfů se nikdy do rozhovoru se CTO nepouštějte, není to pak pěkný pohled.
Obrácenou sendvičovou metodou – špatná zpráva, dobrá zpráva, špatná zpráva – jsem mu předal jasné instrukce – jiný projekt, stejný budget. V tu chvíli zase přestal mluvit, ale věděl jsem, že ví proč.
Ono totiž ten budget byl jejich zadáním. Přes technologie tu přeci technici jsou, takže jediným omezením bylo právě množství finančních prostředků. Ty se ale samozřejmě změnami začaly zmenšovat.
Nicméně všichni víme, že peníze se prostě nafouknout nedají. Jsou to ale klucí šikovní, takže konečný budget jsme přesáhli přibližně o 5 % – ztráta, která za daných okolností byla minimální daní.
Co všechno jsem přežil
Těch změn bylo několik, žel všechny byly zásadní pro běh našeho projektu.
- Ukončení smlouvy s původním poskytovatelem železa -> technici museli vymyslet komplet jiné řešení, protože původně se jednalo o rozšíření infrastruktury, nyní to byla naprosto samostatná jednotka,, která navíc potřebovala migraci.
- Změna místa -> původně vše mělo být v Písku, kde to bude hned za rohem, takže technici si prostě do DC dojdou, když bude třeba. Nakonec skončilo celé řešení v Praze, takže si nikam nedojdou, ale musí pěkně do kolon na rozestavěnou D4.
- Náklady -> Budget byl sice daný a neměnný, ale změnami byly ovlivněny provozní náklady řešení, které významně narostly tím, že jsme najednou všechno museli řešit sami za sebe. CTO musel tedy nejen neustále předělávat 15 stránkový Excel, ale zároveň bylo na něm, aby dojednal veškeré dodávky služeb, které jsme pro provoz potřebovali.
- Nedostatkové zboží -> Logicky by to vypadalo, že problémem bude například drahá elektřina, ale kupodivu jsme narazili na úplně jiný problematický artikl – IP adresy. Těch je na trhu tak málo, že na ně jsou globálně fronty větší než na banány.
- Časový plán -> harmonogram byl neustále ze dne na den přepracováván, protože jsme se dozvídali nová a nová data, kdy co musíme udělat.
Tohle nejsou maličkosti, obzvlášť, když si uvědomíte, že každý bod přímo zasahoval do rozpracovaného projektu techniků, kteří už se pak budili s tím, co všechno se zase změní.
Jak jsem přežil
Nejste sami, kdo se tomu diví. Ale svoji záchranu, ač spousta z těch změn nebyla mojí vinou – víte ale, jak to chodí, odnese to posel zpráv – připisují jedné konkrétní věci. Ve firmě máme rodinnou atmosféru.
Já vím, zní to jako klišé, ale skutečně není nad to mít ve firmě dobré vztahy na osobní úrovni s každým zaměstnancem. To je rozdíl od velkých firem, kde to pomalu ani možné není.
Naše malá firma má takový počet zaměstnanců, který mi umožňuje pěstovat osobní vztahy, poznávat zaměstnance a zacházet s nimi jako s osobami. Těmto dobrým vztahům vděčím za to, že mě CTO neuškrtil a technici se s mnou zase začali bavit.
